المسالك الكبرى للتّطوير المهنيّ وأثرها على أصحاب العمل.

كيف أتطوّر مهنيّا؟

سؤال كثيرا ماحيّر الموظّفين في القطاعات العموميّة أو القطاعات الخاصّة، سواء رئيس العمل أو المرؤوسين. هذا السّؤال مشروع ووجيه ويتضمّن شكلين:

• من طرف رئيس العمل: كيف أطوّر الموظّفين أو العمّال مهنيّا؟
• من طرف العمّال أو الموظّفين أنفسهم: كيف أتطوّر مهنيّا؟

للإجابة على هذه التّساؤلات لا يسعنا إلّا التّركيز على ثلاثة مسالك كبرى للتّطوير المهنيّ:

المسلك الأوّل: تكوين المكوّنين (تدريب المدرّبين) Training Of Trainers  (T.O.T):

يستفيد من هذ المسلك كلّ من توفّر فيه هذا الوصف:

 ما يعرفه المستفيد عن نفسه وما يعرفه عنه الآخرون.

وهو ما يسمّى بـالمنطقة المفتوحة The Arena في نافذة جوهاري Johari Window  وعليه تتوفّر لدينا حالتين:

الحالة الأولى: يعرف الموظّف أو العامل المستفيد معلوماته الشّخصيّة كالاسم والعمل واحتياجاته المهنيّة ومؤهّلاته الفرديّة ...

الحالة الثّانية: تعرف الوصاية أو المؤسّسة أو الهيئة المؤطّرة للعامل أو الموظّف المستفيد معلوماته الشّخصيّة كالاسم والعمل واحتياجاته المهنيّة ومؤهّلاته الفرديّة ...

ويتميّز هذا المسلك بالتّخطيط المسبق من طرف الوصاية والمؤطّرين، بحيث يُصمّم التّكوين من ألفه إلى يائه:

مخرجات التّدريب، الأهداف، البرنامج، التّوقيت، الأنشطة، التّقييم.

وغالبا ما يكون للجماعات وليس للأفراد بواسطة الدّعوة أو الاستدعاء من طرف الوصاية.

المسلك الثّاني: التّغذية الرّاجعة feedback: 

يستفيد من هذ المسلك كلّ من توفّر فيه هذا الوصف:

ما لا يعرفه المستفيد عن نفسه وما يعرفه عنه الآخرون.

وهو ما يسمّى بـالمنطقة العمياء Blind Spot في نافذة جوهاري Johari Window  وعليه تتوفّر لدينا حالتين:

الحالة الأولى: لا يعرف الموظّف أو العامل المستفيد نقاط قوّته ونقاط ضعفه أو جزءا منهما ...

الحالة الثّانية: تعرف الوصاية أو المؤسّسة أو الهيئة المؤطّرة للعامل أو الموظّف المستفيد نقاط قوّته ونقاط ضعفه أو جزءا منهما ...

ويتميّز بالترّكيز على نقاط القوّة بعد ملاحظة الأداء ولا يمكن المرور إلى النّقاط الّتي تحتاج إلى تحسين إلّا إذا حلّلنا نقاطا تحتاج إلى تثمين.

وغالبا ما يكون للأفراد وليس للجماعات بواسطة الملاحظة المبرمجة ويُفضّل الاتّفاق على موعد مشاهدة الأداء.

المسلك الثّالث: كوتشنج :coaching 

 ما لا يعرفه المستفيد عن نفسه وما لا يعرفه عنه الآخرون.

وهو ما يسمّى بـالمنطقة الواجهة Facade في نافذة جوهاري Johari Window  وعليه تتوفّر لدينا حالتين:

الحالة الأولى: يعرف الموظّف أو العامل المستفيد نقاط قوّته ونقاط ضعفه أو جزءا منهما وكذلك احتياجاته المهنيّة...

الحالة الثّانية: لا تعرف الوصاية أو المؤسّسة أو الهيئة المؤطّرة للعامل أو الموظّف المستفيد نقاط قوّته ونقاط ضعفه أو جزءا منهما وكذلك احتياجاته المهنيّة...

وفيه يُعكس الاتّجاه فالانطلاقة تكون من الفرد اعتمادا لمنهجيّة التّطوّر المهنيّ.

تتدرّج منهجية التّطوير المهنيّ وفق ثلاثة مراحل:

المرحلة 01: التّقييم الذّاتيّ Self- evaluation

يقيّم الموظّف أو العامل مستواه وفق ما تضبطه المعايير المهنيّة، ثمّ يحدّد أهدافه المهنيّة وأدوات اشتغاله لتحقيقها.

المرحلة 02: مراجعة الأقران Peer Review

يعرض الموظّف أو العامل ما توصّل إليه من أهدافه المهنيّة وأدوات اشتغاله لتحقيقها على أقرانه أو زملائه أو على قائده المهنيّ ويحاورهم ويستفيد من توصياتهم ضمن مجتمع مهنيّ مصغّر.

المرحلة 03: المضي قدما Go ahead

ينتهي الأمر إلى تخطيط من طرف العامل نفسه خطّة واقعيّة مهنيّة تضمّ بروتوكول خطوات محدّدة بأزمنة تنفيذ واضحة للغامل أو الموظّف المستفيد.

وغالبا ما يكون للأفراد وليس للجماعات بواسطة طلب المساعدة من طرف المستفيد.

تكوين المكوّنين (تدريب المدرّبين) T.O.T	التّغذية الرّاجعة feedback	كوتشنج  coaching
ما أعرفه عن نفسي + وما يعرفه عنّي الآخرون +	ما لا أعرفه عن نفسي - وما يعرفه عنّي الآخرون +	ما لا أعرفه عن نفسي - وما لا يعرفه عنّي الآخرون -
الجماعات	الأفراد	الأفراد
مساقات	جلسة بعد مشاهدة الأداء	جلسات وفق منهجية
الأهداف محدّدة سابقا	الأهداف تُحدّد بعد الجلسة	الأهداف تُحدّد بعد الجلسات